Leasing w restrukturyzacji firmy z Elbląga trzeba oceniać jednocześnie jako dług i jako dostęp do sprzętu potrzebnego do pracy. Jeżeli celem jest restrukturyzacja firmy z Elbląga, pierwszym krokiem nie powinno być pytanie, czy leasing "wchodzi do restrukturyzacji", tylko które raty są zaległością historyczną, które trzeba płacić po formalnym kroku i czy przedmiot leasingu rzeczywiście pomaga wykonać układ z wierzycielami.

Najkrótsza odpowiedź brzmi: restrukturyzacja może pomóc uporządkować zaległe raty leasingowe, ale nie zwalnia firmy z finansowania bieżącego korzystania z pojazdu, maszyny albo sprzętu. Jeżeli po obwieszczeniu albo otwarciu postępowania firma przestaje płacić nowe raty, nie utrzymuje polisy, narusza zasady korzystania z przedmiotu leasingu albo nie ma środków na serwis, ryzyko utraty sprzętu nie znika tylko dlatego, że rozpoczęto restrukturyzację.

Ten materiał jest przeznaczony dla przedsiębiorcy, członka zarządu albo osoby odpowiedzialnej za finanse firmy, która ma leasing pojazdów, maszyn, urządzeń, sprzętu IT albo wyposażenia operacyjnego. Opiera się na ogólnych zasadach Prawa restrukturyzacyjnego według stanu na 14 czerwca 2026 r., z uwzględnieniem tekstu jednolitego ogłoszonego w Dz.U. 2026 poz. 533. W konkretnej sprawie decydują dokumenty: umowa leasingu, harmonogram rat, wezwania, wypowiedzenia, salda, polisy, status przedmiotu leasingu, wybrany tryb postępowania i realny cash flow po rozpoczęciu procedury.

Krótka odpowiedź: leasing nie znika, ale raty trzeba podzielić

Otwarcie restrukturyzacji albo obwieszczenie w Krajowym Rejestrze Zadłużonych nie powoduje automatycznego zakończenia leasingu. Nie oznacza też, że leasingodawca traci znaczenie. W praktyce leasingodawca jest często jednym z najważniejszych wierzycieli, bo może decydować o dostępie do samochodu, maszyny, linii produkcyjnej, sprzętu budowlanego, narzędzi albo urządzeń, bez których firma nie wykona zleceń.

Dlatego leasing trzeba podzielić na trzy warstwy:

Warstwa leasingu Co trzeba ustalić Wniosek dla decyzji
Zaległości historyczne Które raty, opłaty, odsetki albo koszty powstały przed właściwą datą dla procedury Mogą wymagać ujęcia w układzie lub spisie wierzytelności, zamiast wybiórczej spłaty pod presją
Bieżące korzystanie Jakie raty i obowiązki powstają po obwieszczeniu albo otwarciu postępowania Trzeba je finansować z działalności, jeżeli sprzęt ma pozostać w firmie
Znaczenie operacyjne Czy przedmiot leasingu generuje przychód, chroni marżę albo pozwala wykonać kontrakty Leasing warto bronić wtedy, gdy sprzęt pracuje na wykonanie układu

Największy błąd polega na traktowaniu wszystkich rat tak samo. Zaległa rata sprzed formalnego kroku, rata za okres po otwarciu postępowania, opłata za ubezpieczenie, koszt windykacyjny i opłata końcowa mogą wymagać różnych decyzji. Księgowość może pomóc ustalić kwoty i daty, ale decyzja restrukturyzacyjna wymaga sprawdzenia, czy dana wierzytelność jest historyczna, bieżąca, sporna, zabezpieczona albo związana z dalszym korzystaniem ze sprzętu.

Wniosek praktyczny: pytanie "czy płacić leasing" jest zbyt ogólne. Trzeba najpierw ustalić, za jaki okres jest rata, z jakiego dokumentu wynika, czy umowa nadal trwa i czy brak zapłaty może odebrać firmie sprzęt potrzebny do przychodów.

Zaległości sprzed i po rozpoczęciu restrukturyzacji

W restrukturyzacji znaczenie ma data graniczna. W postępowaniu o zatwierdzenie układu trzeba odróżnić dzień układowy od obwieszczenia. Dzień układowy porządkuje wierzytelności brane pod uwagę w układzie i głosowaniu. Obwieszczenie uruchamia natomiast określone skutki ochronne i powinno wymusić dyscyplinę w zakresie nowych zobowiązań. W przyspieszonym postępowaniu układowym, postępowaniu układowym i sanacji kluczowy jest dzień otwarcia postępowania.

Przy leasingu nie wystarczy patrzeć na datę wystawienia faktury. Rata może dotyczyć okresu sprzed i po dacie granicznej. Może też obejmować opłatę za korzystanie, ubezpieczenie, serwis, odsetki, koszty monitów albo inne elementy wynikające z umowy. Dlatego trzeba sprawdzić okres świadczenia, wymagalność i podstawę naliczenia.

Sytuacja Co sprawdzić Ryzyko błędu
Rata wymagalna przed dniem układowym albo otwarciem Harmonogram, wezwania, saldo i status w spisie wierzytelności Firma może zapłacić stary dług poza układem, choć powinien być analizowany razem z innymi wierzycielami
Rata za okres po obwieszczeniu albo otwarciu Czy firma ma środki na jej bieżącą zapłatę Brak płatności może zagrozić dalszemu korzystaniu ze sprzętu
Faktura obejmująca okres mieszany Jak rozdzielić część historyczną i bieżącą Jedna faktura może wymagać dwóch różnych kwalifikacji
Opłata za polisę albo serwis Czy jest warunkiem utrzymania umowy i bezpiecznego używania sprzętu Firma może zapłacić samą ratę, ale naruszyć inny obowiązek umowny
Koszty po wypowiedzeniu Kiedy wypowiedzenie stało się skuteczne i czego leasingodawca żąda Może się okazać, że problemem nie jest już tylko rata, lecz zwrot przedmiotu leasingu

Szczególnej ostrożności wymaga sytuacja, w której firma płaci leasingodawcy "żeby uspokoić sprawę", ale nie wskazuje jednoznacznie, czego dotyczy przelew. Leasingodawca może rozliczać wpłatę zgodnie z umową albo własnym saldem, a przedsiębiorca może zakładać, że zapłacił bieżącą ratę, choć w praktyce zmniejszono najstarszą zaległość. To potrafi utrzymać ryzyko bieżącego naruszenia mimo wykonania przelewu.

Czerwona flaga: firma nie wie, czy zaległość leasingowa jest sprzed czy po rozpoczęciu restrukturyzacji. Wtedy przed przelewem trzeba zatrzymać się na dokumentach: harmonogramie, fakturach, notach, saldzie od leasingodawcy, korespondencji i dacie formalnego kroku w postępowaniu.

Czy leasingodawca może wypowiedzieć umowę

Prawo restrukturyzacyjne przewiduje ochronę wybranych umów potrzebnych do prowadzenia przedsiębiorstwa. Według stanu przyjętego w tym materiale art. 256 odnosi się między innymi do określonych umów leasingu oraz innych umów o podstawowym znaczeniu dla prowadzenia przedsiębiorstwa. W postępowaniu o zatwierdzenie układu znaczenie ma też odpowiednie stosowanie ochrony po obwieszczeniu, w szczególności przez mechanizmy związane z art. 226e.

To jest ważny argument, ale nie wolno go zamieniać w obietnicę, że leasingodawca nigdy nie może wypowiedzieć umowy. Ochrona nie działa w oderwaniu od trybu postępowania, daty, przyczyny wypowiedzenia, treści umowy i zachowania firmy po formalnym kroku.

W praktyce trzeba rozdzielić trzy sytuacje:

Sytuacja Jak ją oceniać Wniosek praktyczny
Leasingodawca chce wypowiedzieć umowę tylko dlatego, że rozpoczęto restrukturyzację Trzeba sprawdzić zakres ustawowej ochrony i znaczenie umowy dla przedsiębiorstwa Sama restrukturyzacja nie powinna być traktowana jak automatyczny powód utraty kluczowego leasingu
Wypowiedzenie wynika ze starych zaległości Znaczenie ma data zaległości, data ochrony i to, czy wierzytelność ma być objęta układem Możliwa jest argumentacja restrukturyzacyjna, ale wymaga dokumentów, nie ogólnego powołania się na procedurę
Firma po obwieszczeniu albo otwarciu nie płaci nowych rat lub narusza obowiązki To nowe ryzyko, którego ochrona może nie przykryć Bieżące płatności i obowiązki operacyjne trzeba traktować priorytetowo

Leasingodawca zwykle będzie patrzył nie tylko na formalny status postępowania. Może sprawdzać, czy przedmiot leasingu jest ubezpieczony, gdzie się znajduje, czy jest używany zgodnie z umową, czy firma płaci nowe raty, czy nie pogarsza wartości sprzętu i czy plan układowy ma źródło finansowania. Jeżeli firma ma kilka leasingów, każdy trzeba ocenić osobno. Inaczej wygląda jeden samochód handlowy, inaczej flota, inaczej maszyna produkcyjna, a inaczej sprzęt, który stoi nieużywany i generuje tylko koszt.

Wniosek decyzyjny: ochrona przed wypowiedzeniem jest narzędziem do utrzymania działalności, ale nie zastępuje płatności bieżących ani porządku w dokumentach leasingowych.

Sprzęt w leasingu: kiedy go bronić, a kiedy zmienić plan

Przedmiot leasingu jako część majątku operacyjnego trzeba oceniać według funkcji, nie tylko według wartości albo emocjonalnego przywiązania do sprzętu. Najważniejsze pytanie brzmi: czy ten pojazd, maszyna albo urządzenie pomaga firmie zarabiać na bieżące koszty i raty układowe.

Praktyczny test powinien być prosty:

  1. Czy bez tego sprzętu firma utraci przychód? Jeżeli maszyna wykonuje zamówienia, samochód obsługuje dostawy, a urządzenie jest konieczne do usługi, leasing może być relacją krytyczną.
  2. Czy sprzęt zarabia na swoją ratę? Nie chodzi o sam przychód z faktury, lecz o marżę po kosztach paliwa, serwisu, ludzi, materiałów, podatków i innych zobowiązań.
  3. Czy firma ma środki na raty po formalnym kroku? Jeżeli bieżące raty mają być finansowane kosztem pensji, podatków albo dostaw, plan wymaga korekty.
  4. Czy sprzęt można zastąpić? Czasem utrata konkretnego leasingu boli, ale nie zatrzymuje działalności. Czasem jeden przedmiot jest warunkiem wykonania najbliższych kontraktów.
  5. Czy utrzymanie leasingu poprawia propozycję dla wierzycieli? Sprzęt powinien wzmacniać wykonanie układu, a nie tylko przedłużać kosztowny model działania.
Ocena przedmiotu leasingu Kierunek decyzji Na co uważać
Sprzęt krytyczny i rentowny Bronić umowy, przygotować komunikację z leasingodawcą i zabezpieczyć bieżące raty Nie opierać planu na samych deklaracjach sprzedaży
Sprzęt przydatny, ale możliwy do zastąpienia Porównać koszt utrzymania z kosztem alternatywy Nie przepłacać za relację, która nie decyduje o przychodach
Sprzęt kosztowny i słabo wykorzystywany Rozważyć zmianę modelu działania albo kontrolowane zakończenie relacji Nie utrzymywać leasingu tylko dlatego, że kiedyś był potrzebny
Sprzęt z wypowiedzianą umową Sprawdzić skuteczność wypowiedzenia, możliwość rozmowy i realność dalszych płatności Nie zakładać, że restrukturyzacja automatycznie cofnie skutki wcześniejszych zdarzeń

Czerwona flaga: firma chce za wszelką cenę utrzymać leasing, mimo że sprzęt nie generuje nadwyżki i blokuje pieniądze na nowe zobowiązania. Restrukturyzacja nie polega na obronie każdego dotychczasowego kosztu. Ma prowadzić do realnego planu działania i wykonania układu.

Gdy leasing jest już wypowiedziany albo grozi odbiór

Najtrudniejsze sprawy leasingowe zaczynają się wtedy, gdy leasingodawca zdążył wypowiedzieć umowę, żąda zwrotu przedmiotu leasingu albo zapowiada działania windykacyjne. Wtedy sama informacja, że firma chce rozpocząć restrukturyzację, może być spóźniona albo niewystarczająca. Nie oznacza to automatycznie, że nie ma już żadnej rozmowy, ale oznacza, że trzeba pracować na dokumentach i datach.

Do sprawdzenia są przede wszystkim:

  • data wezwania do zapłaty: kiedy firma dostała wezwanie i jaki termin wskazał leasingodawca,
  • data i podstawa wypowiedzenia: czy wypowiedzenie zostało skutecznie doręczone i z jakiej przyczyny,
  • termin zwrotu przedmiotu: czy leasingodawca już żąda wydania pojazdu, maszyny albo sprzętu,
  • miejsce i stan przedmiotu leasingu: czy sprzęt jest w firmie, u podwykonawcy, w serwisie, uszkodzony albo nieubezpieczony,
  • kwota potrzebna do bieżącego korzystania: czy firma ma środki na nowe raty, polisę, serwis i koszty eksploatacji,
  • znaczenie sprzętu dla przychodów: czy utrata rzeczy zatrzyma najbliższe zlecenia albo tylko wymusi reorganizację.

Niebezpieczne jest proste założenie, że restrukturyzacja "zatrzyma odbiór". Jeżeli umowa została skutecznie wypowiedziana przed okresem ochrony, trzeba dokładnie sprawdzić skutki tego wypowiedzenia. Jeżeli sprzęt został już odebrany, trzeba odróżnić rozmowę o dalszej współpracy od realnej możliwości odzyskania rzeczy. Jeżeli firma po ewentualnym porozumieniu nie ma pieniędzy na bieżące raty, wznowienie relacji może tylko przesunąć problem o kilka tygodni.

W tej sekcji ważny jest chłodny test: czy firma chce bronić sprzętu dlatego, że jest potrzebny do planu, czy dlatego, że boi się przyznać, że dotychczasowy model finansowania przestał działać. Jeżeli sprzęt jest krytyczny, trzeba szybko przygotować saldo, harmonogram, propozycję bieżących płatności i wyjaśnienie, jak leasing pasuje do układu. Jeżeli nie jest krytyczny, czasem lepsza jest zmiana planu operacyjnego niż walka o każdą umowę.

Czerwona flaga: leasingodawca żąda zwrotu, a firma nie zna daty wypowiedzenia, nie ma aktualnego salda i nie wie, gdzie formalnie znajduje się przedmiot leasingu. W takiej sytuacji decyzja o restrukturyzacji jest podejmowana bez podstawowych danych o jednym z najważniejszych ryzyk operacyjnych.

Leasing operacyjny i finansowy bez uproszczeń

Różnica między leasingiem operacyjnym i finansowym może mieć znaczenie, ale w restrukturyzacji nie należy zaczynać od akademickiej definicji. Dla decyzji praktycznej ważniejsze jest to, jak wygląda umowa, kto jest właścicielem przedmiotu, jakie raty są wymagalne, co obejmuje harmonogram, czy przewidziano wykup, jak księgowane są zobowiązania i czy firma nadal realnie korzysta ze sprzętu.

W uproszczeniu leasing operacyjny bywa postrzegany przez przedsiębiorcę jako bieżące korzystanie z cudzej rzeczy za ratę. Leasing finansowy może być bliżej rozłożonego w czasie finansowania składnika, z innym ujęciem księgowym i podatkowym. To jednak nie wystarcza do kwalifikacji restrukturyzacyjnej. Nazwa umowy i księgowanie pomagają, ale nie zastępują analizy treści dokumentów.

Przy każdym leasingu trzeba sprawdzić:

Obszar Co ustalić Dlaczego to ważne
Umowa i aneksy Rodzaj leasingu, czas trwania, warunki wypowiedzenia, opłaty dodatkowe Bez tego nie wiadomo, jakie obowiązki firma naruszyła albo musi wykonywać dalej
Harmonogram Kwoty rat, terminy, opłata wstępna, wykup, ubezpieczenie Pozwala oddzielić dług historyczny od przyszłych płatności
Status przedmiotu Własność, miejsce, stan techniczny, ubezpieczenie, serwis Decyduje o ryzyku utraty sprzętu i realnej wartości operacyjnej
Saldo od leasingodawcy Kapitał, zaległe raty, odsetki, koszty, noty, ewentualne rozliczenie po wypowiedzeniu Pokazuje, czy firma rozmawia o układzie, bieżącej obsłudze czy już o skutkach zakończenia umowy
Związek z przychodem Kontrakty, zlecenia, marża, możliwość zastąpienia sprzętu Pozwala ocenić, czy leasing warto chronić w planie naprawczym

Szczególnie ostrożnie trzeba traktować firmę z wieloma leasingami. Nie wolno kopiować jednego schematu na całą flotę albo wszystkie maszyny. Jeden pojazd może być krytyczny, drugi zbędny. Jedna maszyna może generować zysk, druga może stać bez zamówień. Jedna umowa może być aktywna, druga wypowiedziana. W restrukturyzacji taka różnica zmienia nie tylko rozmowę z leasingodawcą, ale też plan cash flow.

Wniosek praktyczny: rodzaj leasingu ma znaczenie dopiero po zestawieniu go z umową, harmonogramem, saldem, statusem przedmiotu i planem dalszej działalności.

Jak rozmawiać z leasingodawcą w restrukturyzacji

Rozmowa z leasingodawcą nie powinna zaczynać się od ogólnej prośby o cierpliwość. Leasingodawca potrzebuje odpowiedzi na kilka konkretnych pytań: ile wynosi zaległość, od kiedy powstała, czy umowa jest aktywna, czy przedmiot leasingu jest bezpieczny, jak firma będzie płacić nowe raty i dlaczego utrzymanie sprzętu zwiększa szansę wykonania układu.

Dobry komunikat powinien oddzielać fakty od założeń. Faktem jest saldo, harmonogram, data obwieszczenia albo otwarcia, wypowiedzenie, polisa, miejsce przechowywania sprzętu i aktualne wykorzystanie. Założeniem jest przyszła sprzedaż, przyszłe zlecenia, termin wpływu od kontrahenta i marża. Leasingodawca może rozmawiać o założeniach, ale powinien widzieć, że firma nie przedstawia ich jako pewników.

Przed kontaktem warto przygotować krótką matrycę:

Pytanie leasingodawcy Co firma powinna mieć Słaby sygnał
Ile firma zalega? Saldo z podziałem na raty, odsetki, koszty i opłaty Kwota podana z pamięci albo tylko z księgowości
Co jest bieżącą ratą po formalnym kroku? Harmonogram i prognozę płatności Brak pieniędzy na najbliższą ratę mimo deklaracji utrzymania sprzętu
Gdzie jest przedmiot leasingu? Potwierdzenie miejsca, stanu, polisy i sposobu używania Sprzęt jest poza kontrolą firmy albo bez aktualnych dokumentów
Dlaczego firma chce utrzymać leasing? Związek sprzętu z przychodem i wykonaniem układu Argument "bo sprzęt jest nam potrzebny" bez liczb i zleceń
Jak leasing pasuje do całej restrukturyzacji? Spójny plan wobec banku, dostawców, pracowników i wierzycieli publicznoprawnych Leasingodawca dostaje inną wersję niż pozostali wierzyciele

Nie należy obiecywać, że po restrukturyzacji wszystko będzie płacone terminowo, jeżeli cash flow tego nie pokazuje. Lepiej przedstawić ostrożny plan: które zobowiązania są historyczne, jak firma finansuje nowe raty, jakie koszty są konieczne i czego jeszcze nie można przesądzić przed głosowaniem wierzycieli albo decyzją sądu.

Wniosek decyzyjny: leasingodawca powinien zobaczyć, że utrzymanie sprzętu nie jest prośbą o wyjątek, tylko elementem realnego planu wykonania układu.

Kiedy leasing może pogłębiać problem

Nie każda umowa leasingu powinna być broniona. To trudna decyzja, bo utrata sprzętu bywa widoczna i bolesna operacyjnie. Jednak w restrukturyzacji nie chodzi o zachowanie każdego składnika dotychczasowej działalności. Chodzi o utrzymanie tych elementów, które pomagają firmie przetrwać i spłacić wierzycieli w realistycznym harmonogramie.

Leasing może pogłębiać problem, gdy:

  • sprzęt stoi niewykorzystany albo pracuje poniżej progu opłacalności,
  • rata jest płacona kosztem podatków, wynagrodzeń, dostaw albo nowych zobowiązań,
  • firma nie ma kontraktów, które uzasadniają dalsze utrzymywanie sprzętu,
  • przedmiot leasingu wymaga kosztownego serwisu, którego nie ma w cash flow,
  • umowa została wypowiedziana, a firma nie ma środków na realne wznowienie współpracy,
  • leasingodawca oczekuje warunków, które są sprzeczne z planem wobec pozostałych wierzycieli,
  • zarząd nie chce ograniczyć floty albo sprzętu, mimo że skala działalności już się zmieniła.

W takich sytuacjach trzeba porównać kilka scenariuszy: obronę umowy, renegocjację, zmniejszenie zakresu leasingu, zastąpienie sprzętu tańszą alternatywą, sprzedaż innych aktywów na poprawę płynności albo zmianę planu restrukturyzacyjnego. Nie każda z tych opcji będzie dostępna, ale samo ich zestawienie pozwala uniknąć automatycznego działania pod presją leasingodawcy.

Czerwona flaga: firma układa propozycje dla wierzycieli tylko wtedy, gdy pomija raty leasingowe, serwis, paliwo, ubezpieczenie i koszty utrzymania sprzętu. Taki plan nie pokazuje zdolności wykonania układu. Pokazuje, że restrukturyzacja ma działać tylko na papierze.

Checklista przed rozmową o leasingu w restrukturyzacji

Przed decyzją o tym, co zrobić z leasingiem, firma z Elbląga powinna zebrać dane w jednym miejscu. Nie chodzi o sam komplet skanów. Chodzi o pakiet, który pozwala podjąć decyzję: bronić umowy, negocjować warunki, zmienić plan albo uczciwie przyznać, że dany sprzęt nie finansuje dalszej działalności.

Minimum do przygotowania:

  1. Umowy i aneksy: wszystkie dokumenty dotyczące leasingu, w tym warunki wypowiedzenia, opłaty dodatkowe, obowiązki ubezpieczeniowe i serwisowe.
  2. Harmonogram rat: terminy, kwoty, opłata wstępna, wykup, raty zaległe i raty planowane po formalnym kroku.
  3. Saldo od leasingodawcy: kapitał, odsetki, zaległe raty, noty, koszty windykacyjne, opłaty za wezwania i ewentualne rozliczenie po wypowiedzeniu.
  4. Korespondencja: wezwania do zapłaty, wypowiedzenia, propozycje ugodowe, żądania zwrotu przedmiotu leasingu i potwierdzenia doręczeń.
  5. Dokumenty przedmiotu leasingu: polisa, przeglądy, serwis, protokoły, miejsce używania, stan techniczny i ewentualne szkody.
  6. Mapa sprzętu: podział na składniki krytyczne, przydatne, możliwe do zastąpienia, kosztowne i zbędne.
  7. Cash flow po obwieszczeniu albo otwarciu: bieżące raty, paliwo, serwis, ubezpieczenie, wynagrodzenia, podatki, dostawy i środki na wykonanie układu.
  8. Plan komunikacji: kto rozmawia z leasingodawcą, jakie dane przekazuje i czego nie obiecuje bez potwierdzenia w dokumentach.
  9. Scenariusz awaryjny: co firma zrobi, jeżeli leasingodawca nie zgodzi się na proponowany wariant albo sprzęt trzeba będzie zwrócić.

Po zebraniu danych decyzję można sprowadzić do czterech pytań:

Pytanie decyzji Jeżeli odpowiedź brzmi "tak" Jeżeli odpowiedź brzmi "nie"
Czy sprzęt jest konieczny do przychodów? Traktować leasing jako relację krytyczną Szukać oszczędności albo alternatywy
Czy firma ma środki na bieżące raty po formalnym kroku? Ująć raty w cash flow i komunikacji z leasingodawcą Nie budować planu na założeniu, że leasing sam się utrzyma
Czy zaległości historyczne da się uporządkować w układzie? Sprawdzić spis wierzytelności i propozycje dla leasingodawcy Ocenić ryzyko wypowiedzenia, sporu albo zwrotu sprzętu
Czy utrzymanie leasingu zwiększa szansę wykonania układu? Bronić umowy jako elementu planu naprawczego Rozważyć zmianę modelu działania

Najważniejszy wniosek jest praktyczny: leasing w restrukturyzacji nie jest ani automatycznie bezpieczny, ani automatycznie stracony. O wyniku decydują daty, umowa, bieżące płatności, znaczenie sprzętu dla przychodów i spójność z całym planem układowym. Jeżeli firma nie potrafi oddzielić zaległych rat od bieżących albo nie wie, czy przedmiot leasingu naprawdę pracuje na układ, najpierw trzeba uporządkować dokumenty i cash flow, a dopiero potem rozmawiać o utrzymaniu umowy.